Caso C.I. Marinera S.A. Estrategias de crecimiento y ventaja competitiva (página 2)
Gráfica IIA Consumo de Pescados y Mariscos en Colombia.
Fuente: Elaboración
propia.El nivel de ingresos de la población afecta de manera directa
el consumo de productos de mayor o menor valor
agregado, por consiguiente, entre más altos los
ingresos existe una mayor tendencia hacia escoger
mariscos y productos importados de alto valor agregado;
en contraste de la elección de la población
de menores ingresos, inclinada por pescados de río
y enlatados.Por otra parte, existe la creencia general que
los productos alimenticios listos para consumir son
más costosos, lo cual en muchos casos no es
cierto; por ejemplo, los apanados de pollo y algunos
enlatados de atún. En consecuencia, los esfuerzos
de marketing de la compañía se
han direccionado hacia este segmento de la
población.En cuanto a la edad, la mayor
concentración del consumo está en el rango
de 31 50 años, con un 31%. Esto refleja el mayor
interés de los adultos de mediana
edad por el cuidado de la salud con
productos de la pesca,
que son frecuentemente recomendados por las autoridades
médicas, dado el gran aporte nutricional que hacen
a estos alimentos un elemento esencial en una
dieta saludable. Adicionalmente, la sociedad colombiana ha iniciado un
cambio
en sus costumbres alimenticias. Día a día
se busca más facilidad en la preparación de
los alimentos, dado que muchas madres han salido de sus
casas para trabajar todo el día en la oficina, los solteros en este rango de
edad necesitan más practicidad en su estilo de
vida, sin contar aquellos que adolecen de grandes
habilidades culinarias.A pesar de esto, aún hay muchas madres de
familia se abstienen de comprar productos
procesados, ya que además de tener tiempo
o personal doméstico para preparar
alimentos- se cree que éstos son de inferior
calidad a la comida hecha en casa; contra
lo cual las compañías de esta industria combaten en sus campañas
en puntos de venta
resaltando la facilidad de preparación y el aporte
nutricional de los alimentos listos para
consumir.Finalmente, la ubicación
geográfica influye en el
conocimiento de las especies y su preferencia entre
productos de mar o de río, hacia el interior del
país son más consumidas las especies de
río y provenientes del Pacífico, en la
costa se consumen más las especies locales. Cabe
resaltar que el consumo de los pescados y mariscos es
altamente estacionario, observando una mayor demanda en las épocas de Cuaresma y
Semana Santa.En la estrategia de Distribución de Marinera, canal
apunta a un segmento de población diferente,
ilustrada en la siguiente gráfica:Gráfica IIB Demanda potencial por
Canales y Estratos socioeconómicos
Fuente: Elaboración
Propia.Los productos vendidos a través de
Mayoristas se enfocan en los estratos 1 y 2, que
representan el 51.4% de los colombianos. De igual manera,
en las grandes superficies buscan llegar de manera masiva
a los estratos 3 y 4, que constituyen el 38.5% de la
población. Sin embargo, los productos de mayor
valor agregado se ofrecen para los estratos 5 y 6 de la
sociedad se distribuyen a través del canal
Institucional, es decir, los hoteles, restaurantes,
casinos, clubes, entre otros; en este segmento se busca
llegar al 10% que posee la mayor capacidad de compra en
el país. Históricamente las empresas del sector de la pesca y
acuacultura se han centrado en la demanda potencial que
presenta este 10% de la población, ya que consumen
los productos masivamente. Sin embargo, las tendencias
del mercado nacional se han inclinado hacia el consumo de
productos procesados y listos para consumir, que se
ofrecen en las grandes superficies. Es allí donde
Marinera ha buscado alcanzar una posición
privilegiada para acaparar los mejores lugares en las
góndolas de los supermercados. Es precisamente la
clase
media y media alta quien acude a ellos en forma
multitudinaria, e igualmente los más susceptibles
de caer en las estrategias de amarre de producto que permanentemente ofrece la
industria de alimentos en general.Con el fin de ilustrar de mejor manera el
comportamiento de la participación
de mercado de Marinera en años recientes, se
muestran según cada canal:Gráfica IIIC Participación en
el mercado colombiano según
canales.
Fuente: C.I. Marinera S.A. Elaboración:
PropiaEn el año 2.002 podemos observar el
más alto nivel de participación en el
mercado en general con 75,6%, gracias al comportamiento
de las ventas
en el canal institucional que obtuvieron un 24,4% del
mercado. Sin embargo no se registran los porcentajes del
canal mayorista y punto de venta, aunque la
empresa sí intervenía en
ellos.En el año 2.003 disminuye el porcentaje
general en 4,2 puntos porcentuales, pasando a 71,4% de
participación, aunque el canal institucional
registra un repunte de 4,2 puntos porcentuales. Al igual
que el año anterior, no se registran datos
del canal mayorista y punto de venta.La participación general de Marinera en
el mercado nacional sigue descendiendo en el 2.004, ya
que pasa a 66,6% cayendo 4,8 puntos porcentuales. La
participación del canal institucional desciende
igualmente, 3 puntos porcentuales.En el año 2005 la compañía
cubrió un 65.3% del mercado de productos de pesca
y acuacultura, destacándose la importancia que
tiene el canal Institucional para la empresa, que en ese mismo año
acaparó casi un 30% de las compras de dichos productos. A pesar de la
alta participación que posee Marinera en el
mercado colombiano, ha cedido 10.3 puntos porcentuales en
el total de su cuota de mercado durante el período
2.002 2.005; aunque se observa un interesante repunte en
la participación de mercado en los canales
mayoristas. Es importante notar que a lo largo de este
período, el país atravesó una etapa
de crecimiento económico, mejoramiento
de la calidad de
vida de los colombianos y retroceso de las tasas de
inflación, no es por tanto esta pérdida de
participación una consecuencia del comportamiento
de la economía del país, ya que en
el mercado colombiano, los productos de pesca y
acuacultura son vistos en su mayoría como un bien
suntuario.- Que participación tiene en el mercado
- El mercado internacional y el alcance de
Marinera
Como ocurre en la agricultura, los productos de la pesca,
capítulo 3 del arancel armonizado, son objeto de
subsidios y otras intervenciones públicas, en especial
en los países desarrollados. De acuerdo con
estimaciones del Banco
Mundial, los subsidios al sector pesquero pueden estar
entre 14 y 20.5 Billones de dólares al
año.No obstante, con el ánimo de superar estas
distorsiones al comercio
internacional, Colombia ha suscrito acuerdos comerciales
con sus socios estratégicos de la región.
Gracias a éstos ingresan pescados y mariscos de alto
valor agregado, conservas (atún y sardinas) y
subproductos procesados. Los principales proveedores del país son: Ecuador,
Perú, Venezuela,
que se benefician de la Comunidad
Andina de Naciones (CAN); Chile, con quien tenemos un
Acuerdo de Complementación Económica; Puerto
Rico a través del CARICOM; Estados
Unidos y España
que nos han otorgado preferencias unilaterales hasta el
momento.Los principales mercados
compradores de Colombia son: Estados Unidos (ATPDEA),
Japón (SGP), algunos países de
la Unión Europea (Italia,
España, Francia,
Alemania,
Bélgica, Inglaterra
y Portugal SGP) y de América
Latina (México G3, Panamá
TLC,
Costa Rica,
El Salvador y Puerto Rico CARICOM). Los productos más
representativos son: atún entero y en lomos,
camarón de cultivo y de pesca, langosta, caracol,
pargo, jaiba, trucha arco iris de cultivo, peces
ornamentales, semilla de camarón y de peces para la
acuicultura.En su estrategia de internacionalización,
Marinera exporta desde hace 14 años a los principales
mercados como Estados Unidos, España, Francia,
Japón y el Caribe, ofreciendo productos de mar
congelados, muy apetecidos por su excelente calidad: langosta
entera, colas de langosta, camarón rosado,
camarón de cultivo, filetes de caracol, mero y
pargo.La situación presentada en los mercados
internacionales muestra una
demanda altamente elástica, precios
volátiles y gran excedente de demanda; pero por otra
parte, la oferta es
inelástica, ya que el recurso pesquero es estacionario
y en algunas ocasiones es restringido por acción gubernamental, decrece con el
paso de los años y difícilmente se puede
exceder la capacidad de producción pesquera y acuícola
de una región. Es por esto que Marinera logra exportar
fácilmente, ya que siempre ha encontrado compradores
ávidos de sus productos.En el mercado doméstico de pescados y
mariscos, la competencia por los clientes
es dura y agresiva. Este mercado posee características
de competencia perfecta: Cada uno de los oferentes es
pequeño en relación con el mercado, el producto
es homogéneo, los compradores están bien
informados de los precios de los vendedores, los vendedores
actúan independientemente, las empresas pueden entrar
y salir de la industria libremente.Ampliando cada uno de los puntos anteriores, se
puede decir que en el mercado de pescados y mariscos no
existe una gran empresa que determine las pautas del mercado.
En los últimos años se han visto algunos
destellos de esto, en el caso de Vikingos y Atún Van
Camps; sin embargo, la facilidad de entrada al mercado no ha
permitido que ninguna empresa domine considerablemente el
mercado. En el caso de Marinera, no es una empresa
con un posicionamiento reconocido en el mercado; y a
pesar de atravesar un proceso de
renovación identidad
corporativa, la nueva imagen son
letras turquesas sobre fondo azul ultramar, y no logra
generar impacto y recordación en la mente de los
consumidores.Por otra parte, los pescados y mariscos son
considerados comodities, y el gran problema del
mercado colombiano es el desconocimiento de las diversas
especies que existen tanto en las costas colombianas, como en
el mundo. Como consecuencia, hay muchos importadores
inescrupulosos que traen filetes de una especie y lo
etiquetan como róbalo, pargo o cualquier especie
conocida, y el consumidor
difícilmente se da cuenta del engaño. En este
aspecto, desde finales del año 2005 Marinera ha
emprendido una estrategia de comunicación para educar a los
consumidores en las características que distinguen a
un producto de calidad y cómo diferenciar una especie
de otra. Sin embargo, aún no hay resultados de dicha
estrategia que constituyan elementos de juicio suficientes
para evaluar dicha estrategia.A pesar que existe en el país un
número considerable de canales de comercialización de la
producción piscícola, tales como las tiendas de
multi-productos, cadenas de supermercado, restaurantes
especializados, entre otros, la mayor parte de ésta es
ofrecida a los compradores mayoristas, ubicados en las
centrales de abastos y principales plazas de mercado. La
empresa ha incursionado en este canal desde el año
2004, con un crecimiento del 26% en el 2005 y 4% proyectado
para el 2006. Precisamente, es en estos establecimientos
donde productores, intermediarios minoristas y mayoristas,
forman los precios, constituyéndose en los precios
referentes para los demás canales de
distribución. Marinera ha establecido una
estrategia de ubicar sus precios 50 pesos por debajo de su
competidor más directo.En cuanto al respaldo de calidad la industria de
pescados y mariscos debe garantizar la máxima
inocuidad de los productos en beneficio de la salud humana,
cada manipulación de los mismos debe hacerse con
estándares muy estrictos de seguridad,
calidad y salubridad. La estrategia operativa de Marinera en
este aspecto, es de garantizar la calidad certificada en
todos sus procesos,
con el fin de ofrecer un producto confiable y con las mejores
especificaciones para el consumo.- Configuración Estratégica de
Marinera
HACIA EL
CRECIMIENTO Y LA VENTAJA COMPETITIVA
Por definición, existen estrategias en los
distintos niveles de una organización. En forma general, se puede
identificar al menos tres niveles de estrategia organizativa. El
primero de ellos es el nivel de La Estrategia Corporativa, que
está relacionada con el objetivo y el
alcance global de la
organización para satisfacer las expectativas de los
propietarios o principales stakeholders y añadir
valor a las distintas partes de la empresa. Es en este nivel
donde se establece el propósito mismo de la
organización y su dirección a largo plazo.
Tal como se observa en la Tabla 3.1, Marinera no posee
un direccionamiento estratégico que le sirva de norte para
su toma de
decisiones, ya que no refleja el propósito de la
existencia de la compañía, alcance en cuanto a
mercados y productos, ni los intereses de sus
stakeholders. Sin una estrategia de nivel corporativo bien
definida, cualquier ejercicio de planeación
estratégica, tácticas y decisiones que se tomen al
interior de la empresa serán esfuerzos aislados que nunca
se traducirán en la construcción de una ventaja competitiva que
asegure una posición privilegiada en el
mercado.
La causa de esta situación al interior de la
empresa es bastante clara. Según PORTER, los directivos de
las empresas por el camino más seguro de la
competitividad, que consiste en seguir o aventajar
levemente las prácticas idóneas del sector, ya que
les facilita la tarea de supervisión, pero a su vez generando una
predisposición contra la estrategia. Cuanta más
autoridad para
la adopción
de decisiones los directivos deleguen hacia niveles inferiores,
mayor es el riesgo de que se
busque la mejora de las prácticas idóneas en el
ámbito de la función.
En el caso de Marinera, es evidente que el líder
de la organización no impuso una perspectiva de conjunto,
sino que fijó como objetivo el aseguramiento de los
estándares de calidad, y esto resultó
extremadamente útil para alcanzar una mejora operativa,
más no constituye una estrategia.
En el siguiente nivel de estrategia organizacional se
encuentra la Estrategia de Unidad de Negocios.
Ésta hace referencia a cómo competir con éxito
en un determinado mercado; por tanto, se trata de saber
cómo aventajar a los competidores, qué nuevas
oportunidades pueden identificarse o crearse en los mercados,
qué productos o servicios
deben desarrollarse en cada mercado, y el grado en que
éstos satisfacen las necesidades de los consumidores, de
tal forma que se alcancen los objetivos de
la organización. Así pues, mientras que la
estrategia corporativa implica decisiones respecto a la
organización en su conjunto, las decisiones
estratégicas tienen que referirse a las unidades
estratégicas de negocio (UEN). En este sentido, Marinera
no ha delimitado una estrategia sólida a seguir la UEN de
productos para el canal de las grandes superficies, ya que la
base de las decisiones estratégicas consiste en saber
claramente cómo satisfacer mejor las necesidades del
consumidor, y es aquí donde la empresa presenta su mayor
dificultad, porque desconoce a su cliente, es
decir, qué producto de la pesca y acuicultura, y en
qué presentación es la que él está
esperando encontrar y que no le están ofreciendo otras
empresas; y lo más preocupante aún, Marinera no
sabe cuál es el concepto de
practicidad que tienen los consumidores. Dado que el mayor
potencial de crecimiento lo presenta el mercado de los alimentos
listos para consumir, la empresa debe encontrar el perfecto
equilibrio
entre sabor, presentación y practicidad, ya que estos son
los factores claves de éxito que cautivan al
consumidor.
Finalmente están las estrategias de nivel
operativo de la empresa, las cuales se ocupan de cómo los
distintos componentes de la organización, recursos,
procesos, personas y sus habilidades, contribuyen de manera
efectiva a la dirección estratégica, corporativa y
de negocio. En la aventura de Marinera, incrementar su cuota de
mercado en las grandes superficies, la empresa se ha centrado
desde sus inicios hacia una estrategia de nivel operativo de
fortalecimiento de sus estándares y el control de la
calidad, que le han otorgado una mejora continua en sus procesos,
y las certificaciones de calidad que ha adquirido a lo largo de
su historia.
La siguiente información vital de la
compañía es extraída de las diapositivas
para el proceso de Inducción a la empresa, y del Brochure
institucional, los cuales son el medio de comunicación
directa con sus stakeholders.
Tabla III-A |
MISIÓN: No |
VISIÓN: Innovamos en |
METAS (POLITICA DE CALIDAD): |
OBJETIVOS (De La Política De
|
NUCLEO DE COMPETENCIAS: Amplio |
ESTRATEGIA: No |
ARQUITECTURA ESTRATÉGICA: |
CONTROLES: La opinión |
Fuente: Documentación institucional de Marinera
S.A. Elaboración propia.
Por último, en la tabla 3.1
puede identificar el énfasis que hace la empresa en la
mejora operativa como factor clave de competitividad, reflejando
el estilo directivo de la empresa, el cual se centra en la
eficiencia operativa, más que en una estrategia
corporativa orientada hacia la innovación de valor. Ésta
innovación de valor se entiende como una alineación
simultánea de innovación (ligada al concepto de
Investigación & Desarrollo),
utilidad,
precio y
posición en costo.
Esta es la base para construir la ventaja competitiva de
Marinera en el canal detallista del mercado doméstico. El
reto en este momento es crear dicha estrategia, y que se traduzca
en la generación de un nuevo espacio de demanda en el
mercado, más que una disputa por el segmento de mercado
actual.
Para comprender mejor la posición
competitiva de Marinera con respecto a sus competidores
directos, es necesario visualizar la composición de
los grupos estratégicos que compiten por el mercado
colombiano de pescados, mariscos y sus
derivados.Gráfico III-A Grupos estratégicos
del sector pesquero y acuícola.
Fuente: Elaboración propia.
En el gráfico III-A se identifican cinco
grupos estratégicos que actúan en el mercado
de productos de la pesca y acuacultura, a través del
canal grandes superficies. Los criterios de análisis empleados para diferenciar
un grupo de otro son la diversidad de portafolio y la
intensidad de marketing empleada. Estos criterios son
básicos para identificar cómo y en qué
medida las empresas diversifican su oferta (que es uno de
los factores claves de éxito de Marinera); e
igualmente la intensidad de marketing nos permite
interpretar el flujo de comunicación de los grupos
con sus clientes.En primer lugar están las multinacionales,
las cuales poseen una alta diversidad en su portafolio de
productos, abarcando conservas, procesados, listos para
consumir y no procesados. Sin embargo, las multinacionales
poseen una baja intensidad de marketing, ya que no emplean
los medios
publicitarios para comunicarse con los clientes, al igual
que su baja promoción en punto de venta. Dado que
en Colombia la cultura
gastronomía escasamente alcanza estos
productos, las empresas consideran que invertir en publicidad y mercadeo
sería infructuoso.Luego se encuentran la marca
propia nacional y la gran marca nacional. Es la
situación de Marinera y sus competidores (Ancla y
Viento, Vitamar, La Sirena, Pesquemar) ya que no se
diferencian en tamaño, mas sí lo hacen en la
medida que los competidores poseen algunos productos de
valor agregado que Marinera no tiene, e igualmente
éstos invierten más en sus estrategias de
marketing, mayormente en diseño de empaque
y promoción en punto de venta, logrando mayor
participación en el canal detallista.Finalmente se encuentran los pescadores
artesanales (por similitud de actuación se incluyen
a este grupo los importadores ilegales), y las
pequeñas marcas
nacionales. La diferencia en estos actores radica en que
los pescadores artesanales pueden proveer variadas especies
utilizando un marketing relacional que no requiere una
inversión significativa; y las
pequeñas marcas son aquellos oferentes
especializados que en su portafolio incluyen muy pocas
especies, sin embargo invierten bastante más en sus
estrategias de marketing.- Análisis de grupos
estratégicosLas estrategias de los actores del mercado se
traducen en los perfiles competitivos de cada uno de ellos,
generando curvas estratégicas que muestran la oferta
de las empresas con respecto a las variables que más valoran los
consumidores, que en según Daniel Villa Gerente
de Mercadeo y Ventas de Marinera – son precio, calidad,
practicidad, marca reconocida, variedad, recetas y otras
promociones. A través del cuadro III-B se puede
visualizar que Marinera posee una estrategia de precio
entre $50 y $100 por debajo de la gran marca nacional
(competidores directos), pero esta estrategia sencillamente
es acorde al nivel de satisfacción de las variables
de valor para los consumidores, ya que no supera a las a
sus competidores directos en los otros aspectos de
importancia, como calidad, practicidad y reconocimiento de
marca; que finalmente influyen en mayor medida en la
elección de compra del consumidor.Tal como se mencionaba anteriormente, las
multinacionales poseen productos de la mejor calidad y
elaboración, sin embargo su baja intensidad de
marketing no los lleva a tener una posición superior
en el reconocimiento de marca. Sin embargo, Marinera al
igual que sus competidores directos – emplea recursos en la
variable de menor importancia, como las Otras Promociones,
es decir, sorteos de viajes,
souvenir y eventos
realizados para las amas de casa, que si bien buscan
difundir la marca a este segmento del mercado, no
está agregando valor a su producto, y por tanto, no
es determinante a la hora de fidelizar dichos
segmentos.Gráfica III-B: Cuadro Estratégico
de Marinera.
Fuente: Elaboración
propia.Por otra parte está la pequeña marca
nacional, que presenta una forma muy parecida a la curva de
la gran marca nacional pero en diferentes proporciones.
Esto es resultado de la imitación de estrategias que
emplea la pequeña marca, gracias al benchmarking donde la gran marca nacional es
el parámetro a seguir.Finalmente está el perfil
estratégico del pescador artesanal, el cual tiene
una curva completamente divergente del resto de grupos
estratégicos; ya que éste tiene como
principal estrategia proveer de productos frescos no
procesados a sus consumidores, a un precio bajo y sin
respaldo de calidad, marca, además de la poca
variedad de especies y otros aspectos que ofrecen las
empresas legalizadas y con acceso a las grandes
superficies. - Valor percibido por los consumidores
- Análisis DOFA de Marinera
La siguiente tabla resume los aspectos clave del
análisis del entorno y la capacidad estratégica de
Marinera:
Tabla III-B Análisis DOFA de Marinera en las
grandes superficies.
Debilidades | Fortalezas |
|
|
Oportunidades | Amenazas |
|
|
Fuente: Elaboración propia.
Con base en la anterior matriz DOFA, se
puede concluir que Marinera no tiene las competencias necesarias
para aprovechar las oportunidades que presenta el mercado en el
canal detallista, ya que adolece de la base de la ventaja
competitiva, es decir, una estrategia corporativa por medio de la
cual se orienten todos los recursos de la empresa en la
consecución del propósito organizacional. Sin
embargo, vale la pena señalar que la empresa ha
desarrollado fortalezas que pueden aportar a la
construcción de la ventaja competitiva si son bien
direccionadas, como su amplio portafolio, alto nivel de calidad,
herramientas
tecnológicas que se traducen en eficiencia logística; e igualmente pueden ayudar a
reducir el impacto de las amenazas externas sobre la
organización.
Para que Marinera alcance una posición de
liderazgo
dentro del mercado de pescados y mariscos, es indispensable que
replantee su estructura
estratégica en sus tres niveles:
- Corporativa
- Unidad Estratégica de Negocio
- Operativa
Esto le permitirá tener una dirección a
largo plazo por medio de la cual generar una ventaja competitiva
y niveles de crecimiento sin precedentes.
Orientar a los altos cargos de Marinera
sobre el papel de la empresa en el mercado, el
alcance estratégico y el grado de
diversificación que ésta puede
alcanzar.a.1.1.2 Nuevo direccionamiento
estratégico de Marinera.Tabla
IV-A NUEVO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE
MARINERAMISIÓN:
Innovamos en valor en el negocio de
pescados y mariscos con la mejor calidad en
productos y servicios.VISIÓN:
Ser la empresa de pescados y mariscos
más reconocida en Latinoamérica por su
creatividad y por la
masificación del consumo de
alimentos saludables en su
entorno.METAS:
Impulsar una cultura
gastronómica de consumo permanente
de pescados y mariscos en Colombia, a
través de un portafolio de productos
innovadores, prácticos y de gran
calidad, con el fin de generar un nuevo
espacio de demanda en el mercado para los
productos de Marinera.OBJETIVO:
Lograr un salto cualitativo en el
valor percibido para los compradores y para
la empresa, a través de la
innovación en valor.NUCLEO DE
COMPETENCIAS: Talento
humano caracterizado por su creatividad,
liderazgo, ánimo por la
investigación y excelencia. Amplio
portafolio de productos nacionales y
extranjeros, que garantizan diversidad y
disponibilidad de especies. Calidad
certificada en cada proceso ejecutado, alta
tecnología para
alcanzar eficiencia en costo y
posición de ventaja en las grandes
superficies.ESTRATEGIA:
Reconstruir las fronteras del mercado
para encontrar un nuevo segmento no
explotado por la competencia. Llegar a
él con productos innovadores,
saludables y muy prácticos, para
posicionar a Marinera como la empresa de
pescados y mariscos líder en el
mercado, generando utilidades para la
empresa, ofreciendo precios competitivos y
alcanzando liderazgo en costos.ARQUITECTURA
ESTRATÉGICA:
Alianzas Estratégicas para
múltiples especies, un selecto grupo
de 400 empleados directos altamente
calificados, laboratorios de
Investigación y Desarrollo y control
de calidad, una flota afiliada de 32
barcos, dos plantas de procesamiento en
Cartagena y San Andrés Islas, con
capacidad para congelar más de 26
toneladas por día y capacidad de
almacenamiento en frío superior a
las 420 toneladas, 5 centros de
distribución que abarcan las
principales ciudades del
país.CONTROLES: El
perfil estratégico de la empresa,
como guía de las estrategias de UEN
y de nivel operativo, al igual que para
todas las decisiones que busquen el logro
del propósito organizacional.
Porcentaje de quejas, reclamos y
devoluciones. De igual manera, se manejan
estándares de eficiencia y calidad
en cada uno de los procesos de
aprovisionamiento, producción,
distribución y servicio; otorgando
parámetros de medición,
control y mejoramiento de la
productividad.Fuente: Elaboración
propia.La Innovación en Valor es la base
de este nuevo direccionamiento estratégico.
Ésta hace referencia a la creación de
valor para los clientes al igual que para la
compañía; aplicando una estrategia
híbrida de diferenciación y
posición de ventaja en costos, empleando una
lógica estratégica
divergente para abrir un espacio nuevo en el
mercado donde la competencia no tenga
importancia.Es importante diferenciar este concepto de
la creación de valor agregado, ya que
éste último se enfoca principalmente
en el plus que puede ofrecer una empresa
para conquistar clientes; e igualmente está
el concepto de innovación sin valor, que
gira alrededor de la tecnología y en el caso
de Marinera, produce adelantos tecnológicos
en los productos, pero sin tener en cuenta la
verdadera necesidad del cliente, y que dan como
resultado unos productos que el consumidor no
comprende y no está dispuesto a aceptar y a
adquirir. Anteriormente se citaba el ejemplo de la
Cazuela de Mariscos y la Jaiba gratinada, como
evidencia de esta situación en la
empresa.A partir de la innovación en valor
los clientes pueden disfrutar de productos de la
mejor calidad, haciendo del consumo de pescados y
mariscos una nueva experiencia en la
satisfacción de sus necesidades por encima
de sus expectativas, y a un precio inmejorable.
Marinera igualmente resulta ganadora, ya que al
alinear el sistema integral de utilidad, precio
y actividades de costo de la empresa se logra
fortalecer el músculo financiero de la
empresa, y se superan las expectativas de las
directivas y sus propietarios.Para que este direccionamiento se
traduzca en estrategias de nivel UEN y
operativo, es necesario replantear el perfil
estratégico basándose en la
matriz
"eliminar-incrementar-reducir-crear":- Objetivo
- Estrategia de Unidad
Estratégica de Negocio
- Objetivo
- Direccionamiento Estratégico
- Estrategia Corporativa
Buscar simultáneamente la diferenciación y
el bajo costo para innovar en valor. Aportar una herramienta de
fácil comprensión y aplicación para los
gerentes de cada departamento, con el fin de aportar mejoras
continuas y crecimiento a cada UEN.
Tabla IV- B Matriz
"Eliminar-Incrementar-Reducir-Crear" para
Marinera.
Eliminar
| Incrementar
|
Reducir
| Crear
|
Fuente: Elaboración Propia.
Con base en esta matriz, se busca la creación de
valor para Marinera, con la eliminación de las promociones
(souvenirs, rifas y viajes) que ofrecía la empresa pero
que no agregaban valor al consumidor, pero eran un lastre
financiero en su operación. Igualmente se incrementa el
posicionamiento de la marca en la mente de los
consumidores.
Un estudio de las empresas de productos de bienes de
consumo publicado en 1991, muestra la fuerte interrelación
que existe entre la posición de marca, el mix de
publicidad y las actividades de promoción, y la rentabilidad.
La evidencia empírica parece mostrar que es difícil
conseguir beneficios si la empresa no posee una de las tres
marcas líderes. En el caso de Marinera, se hace imperativo
que la empresa invierta en estos aspectos, si quiere llegar al
nuevo segmento de mercado identificado y generar valor para la
compañía.
Por otra parte, con el fin de masificar el consumo de
pescados y mariscos, se reducen los precios de los productos, a
un nivel que genere un margen sostenible de ganancias y rompa los
precios de referencia creados por la competencia en los
diferentes canales de distribución. Para simplificar el
proceso de elección, preparación y consumo de
pescados y mariscos, se reducen la variedad, y la complejidad de
manipulación del alimento y manejo de desperdicios,
garantizando la practicidad prometida al consumidor.
Como consecuencia de las tres acciones
anteriores, se logra incluir en la dieta de los consumidores,
nuevas formas de consumir pescados y mariscos; adicionales a las
cocciones tradicionales: sudado, frito y guisado.
El resultado de los anteriores planteamientos es el
nuevo perfil estratégico de la empresa, que es la
herramienta visual más útil a la hora de elaborar
las estrategias de nivel operativo.
Gráfico IV-A Nuevo Perfil Estratégico
de Marinera
Fuente: Elaboración Propia
- Estrategias de nivel Operativo
a.3.1 Objetivo
Traducir los objetivos de las estrategias corporativa y
de UEN, en estrategias operativas concretas, que fortalezcan la
arquitectura
estratégica de la empresa; en términos de recursos,
procesos, personas y sus habilidades.
a.3.1.1 Estrategia Financiera
La nueva estrategia corporativa de Marinera tiene como
foco la innovación en valor, para lo cual se requiere
altas inversiones en
desarrollo tecnológico con riesgos
elevados, para lo cual será necesario actuar como una
empresa de capital
riesgo, es decir, apalancarse en mayor medida con capital social
y en menor grado de deudas con terceros; aceptando un alto riesgo
empresarial e intentando reducir ese riesgo fomentando ideas
nuevas e innovadoras. Si lo consigue, tendrá que analizar
si le conviene seguir prestando el servicio de procesamiento a
terceros, ya que deberá concentrar todos sus recursos para
la consecución del propósito empresarial; y este
servicio no aporta valor a la empresa y a los consumidores
finales en forma simultánea.
Por otra parte, al invertir en su Laboratorio de
Investigación, Desarrollo e Innovación, la empresa
tendrá derecho a una deducción de impuesto de renta
en un 125% del valor invertido en el periodo gravable en que se
realizó la inversión (sin exceder el 20% del valor
de la renta líquida), un incentivo que el Gobierno otorga
a las empresas para fomentar el desarrollo de ciencia y
tecnología, que vale la pena aprovechar.
a.3.1.2 Estrategia de Operaciones
Según la nueva estrategia corporativa de
Marinera, la finalidad es alcanzar un amplio segmento de mercado,
masificando el consumo de productos. Es por eso necesario emplear
en su totalidad la capacidad de producción de las plantas,
maximizando la productividad en cada proceso. Para aquellos
productos de mayor valor agregado con los que se quiera ingresar
inicialmente al mercado se aprovecharán las alianzas
estratégicas establecidas a nivel internacional, pero
etiquetándose con la marca Marinera. Igualmente se
buscará fortalecer la Investigación y Desarrollo,
para generar productos propios, con los cuales competir tanto a
nivel nacional, como internacional. En cuanto a la calidad de los
procesos, se mantendrá la política de calidad que
ha brindado tan buenos frutos a lo largo de la historia de
Marinera.
a.3.1.3 Estrategia del Talento Humano
El talento humano es el ingrediente más
importante de toda organización. Como tal, se propone
incrementar la inversión en desarrollo
humano, con el fin de que el selecto grupo de personas que
trabajan en Marinera, puedan experimentar la excelencia y mejora
continua en su vida personal. A través de la empresa
Seres Humanos y Asociados se concluye que es necesario
establecer un proceso de análisis de competencias para
determinar el nivel adecuado de autoridad que se debe delegar a
cada cargo en la organización, con el fin de que todos
aporten al cumplimiento de la estrategia, más que el
mejoramiento operativo que hasta el momento se ha
presentado.
- La base para la construcción del crecimiento
empresarial y la ventaja competitiva es la definición de
estrategia corporativa, ya que a través de ella las
empresas identifican su propósito, actuación y su
objetivo general. Sin esto, cualquier estrategia competitiva
que se intente implementar serán intentos aislados de
supervivencia del negocio, pero no garantizan una
posición de liderazgo en el mercado. En el caso de
Marinera, la ausencia de una dirección a largo plazo
mantuvo a la empresa a la saga de sus competidores.
- Cada día se hace más evidente el cambio
de hábitos de consumo del mercado colombiano, la
población busca alimentos más saludables, de
mejor calidad y más prácticos para elaborar. Ante
esta oportunidad es necesario redireccionar el propósito
de Marinera, con el fin de abarcar este nuevo
mercado. - Suprimir el servicio de procesamiento a terceros, ya
que no agrega valor para los consumidores ni para la
empresa. - La empresa puede aprovechar sus alianzas
estratégicas con proveedores extranjeros para
apalancarse en el corto plazo importando productos de alto
valor agregado - Establecer conexiones con el sistema universitario
para adelantar investigación y desarrollo
tecnológico no sólo en los alimentos de valor
agregado, sino también para integrarse verticalmente
hacia atrás con la innovación para el desarrollo
del recurso pesquero y acuícola. - Encontrar nuevas ámbitos de aplicación
de decisiones estratégicas innovadoras, a nivel de
estrategias de mercadeo, estrategias para el desarrollo del
talento humano, gestión del cambio y la
innovación, entre otros, apoyándose en la
academia para formar alianzas estratégicas que le
permita a la empresa generar desarrollo en toda la cadena de
valor, y a la vez influir en la formación de nuevos
profesionales mejores capacitados para afrontar los nuevos
retos que presenta el mercado.
AGRADECIMIENTOS
A Dios por incentivarme a buscar siempre la
sabiduría y el conocimiento. A mis padres por apoyarme en
todo sentido, por el ejemplo en investigación de mi
papá, y por la persistencia y paciencia de mi mamá.
A mis hermanas por animarme a seguir adelante. A mis amigos y
amigas por reír y luchar conmigo en este
camino.
A todas las personas de la Universidad Jorge
Tadeo Lozano que creyeron en mí y me acompañaron en
mi preparación profesional. En especial quiero agradecer
la orientación de Dcno. Jairo Martínez y
Germán Mejía, quienes siempre me alentaron a
esforzarme y desarrollar todo mi potencial. A mis
compañeros, profesores, decanos y maestros que me
enseñaron tanto de la
Administración de Comercio Exterior
y también de la vida. Las muchas palabras no
expresarán jamás el gran agradecimiento que siento
hacia todos ustedes. Que Dios los bendiga.
Tania Barreto Oliveros
UNIVERSIDAD JORGE TADEO LOZANO
Facultad de Ciencias
Económico Administrativas
CARTAGENA DE INDIAS D. T. Y C.
2006
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